第3章

不能降低成本就是有问题的

企业的资金、人力、渠道都是企业经营过程中的重要资源，在企业发展过程中，成本管理是必经的发展道路。企业的生产能力决定了企业的盈利状况，在一定的盈利额度下，节省生产成本是扩大企业利益最有效的手段。

在现代企业激烈的市场竞争环境中，把握企业的核心竞争力异常关键。很多企业都能创造出巨额利润，但如果不进行成本管理、节制使用资源，企业依然要面对巨大的风险。

刘强东说过：“任何一种商业模式，如果不能把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。”刘强东讲过一个例子：美国有一家叫作Costco的零售商，这家公司之所以能够成功就是因为把毛利率压到了10%。这跟过去资本市场中很多投资人的想法是相悖的，京东从第一轮融资到上市的过程中与同行研究了几个商业原则，其中最重要的结论就是成本比毛利率更重要。

Costco把零售行业过去15%~20%的成本压到了仅有10%，而且还能够获取不错的利润，这正是它的核心竞争力。

京东也是如此，成本比毛利更重要，刘强东希望能够把京东的运营成本大幅度降低。因为京东降低成本以后才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供低价的产品，那注定只有死路一条。

怎样才能节省成本呢？节省成本分为两个方面，一个方面是减少物资的消耗，另一方面就是提高效率。

京东留住消费者的“撒手锏”之一是保持低价，要保持低价就必须控制成本。为了控制成本，刘强东“得罪”了不少人，刘强东曾遇到品牌厂商或代理商抗议，2007年甚至有人在论坛上发帖打听他的住址，扬言要把他“砍了”。但刘强东对此毫不担心，他说：“他们要封杀我，我就继续用更低的价格还以颜色。”刘强东出名后业内便送了他一个“价格屠夫”的绰号。

为了让人们都来网上买东西，京东商城上有的品牌可以不赚钱，甚至可以亏本卖。刚开始厂家觉得自己被威胁了，但半年后他们发现不仅堵不住京东的货源，产品价格还更低了，只能继续与京东合作。“实际上，合作后他们往往受益于京东供应链的高效，而进一步加强了合作。”

京东在节省成本方面下了很多苦功，2008年金融危机过后京东开始考虑如何降低成本。所谓的电商，无非就是消费者在网上出售商品，发货给买家，通过快递公司送达。于是，刘强东就想到能不能缩短一个环节，可不可以在物流上下功夫。

物流看似简单，其实是一个耗资投入非常大的行业，要按照电商来分类的话，算是另一个独立的行业了。为了节省成本、提高送货效率，从长远的眼光来看，刘强东还是选择砸下数百亿元建立起自有的物流系统。

京东这样的零售公司最核心的就是库存周转天数。国美、苏宁大概的运营规模是一万到两三万个商品品种，他们的库存周转天数是60~70天。京东旗下仓库里的产品有两百多万个品种，品种数量是国美、苏宁的100倍，但库存周转天数只有30天。

企业的成本管理在企业发展中起关键的作用，良好的成本管理能够保证公司更长久地发展。企业在经营的过程中创造了越来越多的利润，不断地发展壮大后一味追求销量、追求品种，只会陷入混乱的局面。

世间的很多事都是相通的，如果把企业经营比作一个人的成长，人不可能一味地吃饭，只求吃得越多越好，一定要适当地节制，考虑人体本身的消化能力，合理地进行安排，这样才会成长得更健康，否则就可能吃成个大胖子，或者吃出浑身的毛病。

当然，成本管理虽然目的是节省企业资源，但并不是以裁员的形式来减少企业的开支，而是要通过寻找规模企业运营模式中的问题对其进行修改和调试来实现。随着企业的不断发展，任何一种模式都必须随之改动，如果没有发现运营模式中有需要修改的地方，那就说明企业一点进步也没有，甚至是在倒退。